Вот уже более десяти лет я занимаюсь технологиями бизнес-обучения. И вот к какому выводу я пришел: обучение в группе работает как составная часть личной или корпоративной системы обучения. Если просто отправить людей на тренинг и после сказать им:
«Применяйте», то объем внедрения в жизнь полученных навыков и знаний у них будет стремиться к нулю. Особенно это касается открытых программ обучения для руководителей и собственников бизнеса. Причин здесь несколько.
Во-первых, особенности восприятия. Разные люди по-разному усваивают информацию: визуально, на слух, эмоционально, логически. У нас разная способность к обучению. У кого-то скорость мышления высока, у кого-то ― «семь раз отмерь ― один отрежь». Преподаватель в группе вынужден использовать разные приемы понемногу. В результате восприятие каждого отдельного участника задействовано частично. Также восприятие зависит от психотипа ученика. Для кого-то отлично подходят структурные инструменты управления, кому-то по душе эмоциональный менеджмент, кто-то видит бизнес как управление активами, а кто-то больше думает об отношениях. В итоге в ходе обучения все получают по чуть-чуть.
Во-вторых, уровень опыта. Преподаватели MBA в последние годы часто сталкиваются с тем, что состав групп учащихся очень неоднороден. В одной группе могут учиться и собственники бизнеса, и топ-менеджеры, и руководители отделов, и даже специалисты. Это происходит потому, что задача бизнес-школы ― запустить курс с максимальным числом слушателей. Поэтому и возникает проблема разного уровня опыта участников. Одну и ту же тему программы преподаватель может рассказать и на экспертном (разбираются нюансы и «оттенки»), и на среднем, и на базовом (для тех, кто только входит в тему) уровне. По факту преподаватель усредняет уровень изложения в зависимости от особенностей группы. Если специалистов и руководителей отдела больше ― он ориентируется на них, если больше начальников отделов и топ-менеджеров ― на них, если больше собственников и генеральных директоров ― на них. Это же относится и к логике всего курса, к проекции предоставляемого материала. Одно дело ― рассказывать о бизнесе и компании с точки зрения собственника, другое ― с точки зрения наемного руководителя. В итоге из 100% предлагаемого преподавателем материала каждый отдельный участник включает в свой опыт 10–15%.
В-третьих, специфика. Обучение в группе основано на решении задач, которые заготовил преподаватель. Эти задачи разбираются на примере компаний определенного размера и определенных отраслей ― тех, которые выбрал преподаватель. В результате таких преподавателей называют «теоретиками». На самом деле, разница между «теоретиком» и «практиком» в том, насколько применимую в обозримой перспективе информацию он дает лично для вас, вашей конкретной ситуации, вашего бизнеса, вашей отрасли. По итогам обучения мнения группы по преподавателю могут резко разделиться. Я часто слышу от руководителей ― выпускников российских бизнес школ и программ MBA, что программа была построена для руководителей корпораций, материал больше касался производственных компаний, чем ритейла и сферы услуг, а бизнес-инструменты больше подходили для систематизации компании, чем для бурного развития бизнеса, преодоления кризиса или высококонкурентной борьбы.
В-четвертых, порция информации. Для того чтобы скорость внедрения знаний была высокой, единовременные порции новых знаний должны быть максимально емкими. При этом сразу нужно обеспечить возможность их последующего осознания и применения в реальной жизни. По итогам применения информации человек снова извлекает из нее уроки для себя и снова что-то пробует. Так продолжается до тех пор, пока он не начнет это делать подсознательно, машинально, как кататься на велосипеде. Причем иногда обучение начинается не с теории, а сразу с практики, и во многих случаях это оправданно, ведь мудрый человек от эрудированного отличается тем, что первый осознает последствия использования своих знаний. Если же объемная информация дается единым блоком, без перерывов, когда человек может внедрить ее в практику, то вероятность внедрения каждого отдельного знания не будет превышать 3–5%.
В-пятых, дисциплина и воля. Внедрение знаний требует дисциплины. Дисциплина ― это регулярность. Регулярность требует воли и концентрации. Волю нужно развивать. После обучения ученик приходит в жизнь и начинает день с хорошо знакомых задач, а не с внедрения новых подходов. Две недели ― и «привычное вымывает новое». Вспомните, как трудно включить что-то ежедневное в свою жизнь, будь то пробежки, стакан кипяченой воды с утра или изучение новых слов иностранного языка.
А в итоге объем внедренных знаний и навыков стремится к нулю. Надежды собственника на то, что «обучусь ― приду в компанию ― все изменю», рассеиваются, вместо них наступает разочарование.
Первый раз я увидел озарение в глазах собственника после нашей четвертой персональной сессии. Он сказал: «Теперь только персональное обучение». Год назад он окончил трехгодичный курс MBA в крупной бизнес-школе. По его оценкам, объем бизнес-изменений после четырех наших сессий в три раза превосходит объем изменений после MBA.
Более пяти лет я занимался бизнес-образованием. За это время я обучил 3500 специалистов, 1500 руководителей и 200 собственников бизнеса. Я проводил обучение в крупных корпорациях, на президентской программе, программах MBA и miniMBA. И в этот период я сделал для себя важное открытие: групповое обучение ― это в большей степени event, мероприятие, нежели инструмент персонального развития человека. Благодаря групповому обучению у человека может случиться слом парадигмы, «взрыв мозга», человек может получить множество знаний, ощутить приток энергии и мотивации. Но один показатель будет очень сильно страдать, и этот показатель ― объем внедренных знаний. Иногда его можно оценить по уровню изменений внутри компании, иногда ― по уровню развития навыков у конкретного человека. И для открытых курсов этот показатель крайне мал. Корпоративный тренинг может дать высокий показатель внедрения, если помимо него внутри компании настроены процессы системного обучения и самообучения.
Сотрудникам сможет помочь система обучения, встроенная в процессы компании, а кто поможет собственнику? Он три дня обучается системному управлению, а потом приходит на работу и случается все то, что я описал в стереотипе «Есть проблема ― схожу на семинар, нет проблем ― схожу на семинар, нужны проблемы ― схожу на семинар»: все знания выветриваются из-за привычного распорядка дня.
Я предпочитаю измерять эффективность обучения показателем под названием «воронка обучения». Это отношение объема примененных знаний к объему полученных. Чем больше новых знаний применяется, тем выше и эффективность обучения.
Я пришел к выводу, что обучение собственников должно быть только персональным. Групповое обучение ― это лишь небольшая коробка «ассорти», где собственник может понемногу познакомиться с разными бизнес-инструментами. Эффективность двухчасовой персональной консультации почти в десять раз превосходит эффективность группового обучения в обычных условиях. Добавим гибкость в планировании времени и места, а также анонимность (именно по этой причине я не публикую отзывы своих учеников на своем сайте). Но на первом месте все-таки эффективность. Почитайте еще раз о стереотипе «Есть проблема ― схожу на семинар, нет проблем ― схожу на семинар, нужны проблемы ― схожу на семинар», и вы поймете, что я говорю правду. Естественно, тренеру прибыльнее проводить массовое обучение. Собрал большую группу в удобном для себя месте в удобное время, прочитал общий для всех материал, который сделал один раз на все случаи, ― и дальше только получай восторженные отзывы и приятные гонорары.
Я уже предвкушаю, что на меня обрушится волна негатива со стороны многих тренеров. Но я уверен, что такого не будет со стороны моих клиентов и клиентов моих коллег по цеху, которые эффективно занимаются персональным обучением собственников бизнеса.
