В нашей стране немало собственников, которые пришли в бизнес после достаточно продолжительной работы по найму. В результате горизонт планирования остается таким же, каким он был в прежнем статусе, ― один месяц. От таких собственников часто приходится
слышать: «Сколько это стоит в месяц?» Я называю этот стереотип «След наемного работника».
На этот счет у меня есть поучительная история.
Встречаются консультант и собственник стоматологической клиники.
Консультант спрашивает: «Какой у вас годовой бюджет на привлечение клиентов?»
Собственник: «У меня нет отдельного бюджета на привлечение».
Консультант: «Что вы делаете, чтобы привлечь клиентов?»
Собственник: «У меня сидит девочка и пишет статьи в интернет. Еще я повесил рекламный щит на станции метро».
Консультант: «Сколько клиентов за год вы привлекли через интернет?»
Собственник: «Ноль».
Консультант: «Сколько клиентов за год вы привлекли рекламным щитом?»
Собственник: «Трех клиентов».
Консультант: «Сколько вы платите в месяц девочке (вместе с налогами) и сколько стоит в месяц размещение рекламного щита?»
Собственник: «Шестьдесят тысяч вместе с налогами девочке и тридцать три тысячи за рекламный щит».
Консультант: «Поздравляю. Ваш годовой бюджет на привлечение клиентов составляет один миллион сто шестнадцать тысяч рублей. Давайте вместе подумаем, как инвестировать эти деньги с большей эффективностью».
Этот «след наемного работника» накладывает отпечаток и на восприятие бизнеса как источника ежемесячных доходов. Такой собственник каждый месяц вынимает деньги из своего бизнеса, а объем реинвестированной прибыли за год стремится к нулю. Он думает о яйцах, а не о курице. При этом логика подсказывает: «Чем здоровее курица, тем больше яиц». Как сказал мне один собственник завода, «я готов делиться яблоками, но не яблонями».
Однажды я был свидетелем озарения у собственника строительной компании. Он обратился ко мне за консультацией ― хотел понять, что ему нужно сделать для того, чтобы делегировать управление этим бизнесом наемному генеральному директору. Мы сидели в кафе, разговаривали, прошло два часа ― и вдруг на моих глазах он обнаруживает, что его компания не является бизнес-системой, что это «билет в один конец», что он скорее самозанятый генеральный директор, чем владелец бизнеса. Он не мог инвестировать и не мог масштабировать этот бизнес. Все завязано на него, и в этом была суть бизнеса. И тут его озарило: «Мне нужен бизнес, в который я бы мог инвестировать. Я хочу стать владельцем инвестиционного актива».
Мы приняли решение реанимировать его второй розничный бизнес, который долго оставался без внимания. Как обстоит дело сейчас? Второй бизнес начал быстро расти, при этом без его существенного вмешательства. Да, этот бизнес не сопоставим по доходам со строительным, но у него отличный потенциал для развития, который реализуется в полной мере. Это дало собственнику психологическую свободу. Появилась еще одна точка, на которую можно опираться. Благодаря этому он стал более системно вести основной бизнес.
Есть несколько хороших экспресс-тестов, помогающих узнать, насколько привлекателен ваш бизнес для инвестирования, насколько он похож на актив. Приведу несколько самых простых из них.
«Инвестирую сто миллионов». Предположим, у вас появилось сто миллионов рублей. Вы имеете право потратить их только на бизнес. Какая инвестиция даст вам возможность получить максимальную отдачу от вложенных средств? Составьте бизнес-план. Подумайте о том, как можно сократить сроки возврата.
«Продаю компанию». Вы ищете потенциального покупателя вашего бизнеса. Оцените стоимость вашего бизнеса. Что в нем самое ценное? Что нужно сделать, чтобы продать его дороже?
«Масштабирую». Вы решаетесь открыть предприятия сразу в двадцати городах. Возможно ли это? Как быстро это можно сделать? Сколько для этого потребуется ресурсов? Что нужно делать, чтобы все прошло успешно?
Ответы начинаются с правильных вопросов. Некоторые собственники вообще не задают себе подобных вопросов. Они находятся в найме.
«В каком найме, Андрей? Я же единоличный собственник компании!»
«По документам ты собственник, а по факту ты в найме у своей компании. Она выплачивает тебе ежемесячную зарплату, следит за тем, чтобы ты меньше отдыхал и больше вкладывался».
Пример из совсем другой области: взрослый мужчина может стать алкоголиком, чтобы вновь вернуться на попечение родителей, чувствовать, как его любят и в него вкладываются. Так и люди уходят с наемной работы, с режима «Девять часов в день пять дней в неделю», чтобы устроиться на работу в свою компанию в режиме «Двадцать четыре часа в день семь дней в неделю».
Очень многие собственники ежемесячно вынимают из бизнеса деньги, потому что понимают, что их реинвестиция в бизнес не увеличит капитализацию компании, компания не вернет эти деньги с процентами.
Есть несколько правил, которые помогают избавиться от стереотипа «След наемного работника» и превратить бизнес в объект для инвестирования.
Компания и я. Надо разделить в своей голове финансы компании и домашние финансы. Представить, что компания ― это ребенок, который при хорошем раскладе обеспечит вам процветание в будущем. Понять, что если вы забираете у ребенка ресурсы, он теряет способность быть автономным, начинает болеть. У многих компаний физический возраст не соответствует биологическому. Компании десять лет, а она похожа на трехлетку, который шагу не может ступить без родителей и не может мыслить самостоятельно.
Инвестор и руководитель. Большинство собственников пяти–семилетних компаний совмещают в себе, по крайней мере, две роли: руководителя компании и инвестора этой компании. Необходимо начать разводить эти роли и принимать больше решений из роли инвестора. Как ни странно, эти две роли бывают противоположны по целям. Если инвестор думает о наращивании капитала, о возврате инвестиций, то генеральный директор думает о власти и развитии. Как говорят, «у хорошего генерального директора всегда на расчетном счете ноль».
На этот счет есть поучительный диалог. Встречаются инвестор и генеральный директор в голове собственника бизнеса.
Инвестор говорит генеральному: «Наконец-то у тебя появилась прибыль. Я тут подобрал отличный актив для размещения средств».
Генеральный директор: «А давай все потратим на расширение?»
Инвестор: «Достаточно рисков, давай двигаться дальше».
Генеральный: «Давай последний раз, вот увидишь, потом заживем».
Инвестор: «Я уже обещал жене первый отпуск за десять лет. Может, выдохнем?»
И так далее до бесконечности, но, как правило, генеральный директор берет верх.
Длинные горизонты. Очень важно начать мыслить длинными горизонтами. Четко планировать год, видеть бюджет, движение денежных потоков и ресурсов. Все затраты и поступления измерять в годовом эквиваленте. Постоянно думать, куда с максимальной эффективностью вложить ресурсы бизнеса. Кто-то скажет, что в кризисной ситуации и в ситуации экономического спада в стране трудно строить планы на будущее. Я отвечу, что собственник всегда держит во поле внимания три уровня управления: оперативный, тактический и стратегический. Во времена роста большую значимость приобретает стратегический уровень, при этом тактический и оперативный являются поддерживающими. В кризисные времена преобладает оперативный уровень, а поддерживающими становятся тактический и стратегический. Это означает, что в период кризиса вам нужно решать текущие проблемы, параллельно думая над превентивными мероприятиями на будущее.
Системные решения. Следует выстраивать системный бизнес. Принимать решения, которые потом можно тиражировать на другие сферы вашего бизнеса. Вместо того чтобы думать каждый раз о том, как подобрать конкретного эффективного сотрудника, подумайте, как настроить систему подбора таких сотрудников. Вместо того чтобы думать о том, как управлять конкретным подразделением, подумайте, как выстроить систему управления предприятиями такого типа. Вместо того чтобы каждый раз самостоятельно принимать решения, разработайте механизм принятия подобных решений.
Поведение инвесторов. Нужно начать интересоваться поведением бизнес-ангелов, венчурных инвесторов, портфельных и стратегических инвесторов. Читать о заключенных сделках, следить за движением капитала, смотреть передачи, в которых инвесторы отбирают бизнес-проекты и задают вопросы, анализировать их мышление и их предпочтения.
Способность зарабатывать. Нужно думать «о курице, а не о яйцах». Думать о том, как повышать способность бизнеса прогнозируемо зарабатывать деньги. Подчеркиваю: не о том, как за раз, на рывок где-то поживиться. Также стоит забирать меньше денег из растущего бизнеса.
Два потенциала. Есть два потенциала: потенциал рынка и потенциал компании. Если потенциал рынка больше, компания упускает доходы ― хотя при этом может выполнять бюджет, выходить на планы по прибыли. Здесь очень важно, на основании чего ставятся финансовые цели, насколько они учитывают потенциал рынка. Параллельно нужно анализировать потенциал компании (максимально ли эффективно используются все ресурсы?), анализировать альтернативные издержки. В противном случае возникают простои, затраты, и компания снова теряет.
В противном случае возникают простои, затраты, и компания снова теряет. Спросите себя, что для вас хуже: упустить выгоду или потерять деньги? Ответ на этот вопрос ― экспресс-тест вашего стратегического мышления.
