В моей практике бывают случаи, когда собственник убежден в том, что его ситуация очень специфична и никто не в силах ему помочь. Он говорит об уникальном продукте, уникальной компании, уникальной отрасли. Он в плену стереотипа «Моя специфика очень
специфична». Да и сотрудники убеждают его в том, что отсутствие эффективности и необходимого результата связано именно со спецификой отрасли. И далее по кругу. Пример из жизни. У меня начался проект со одним из крупнейших производителей женской одежды в России. Я стал окунаться в мир моды. В разговорах топ-менеджеры часто использовали словосочетание «fashion-специфика». Какого бы вопроса мы ни коснулись: планирования затрат, закупок ткани, контроля качества на производстве, изготовления пробных образцов, розничных продаж, ― я всегда слышал: «Андрей, вам трудно это понять, это fashion-специфика». В конце процедуры предварительного обследования бизнеса я проводил общую управленческую сессию. Перед тем как перейти к основной части, я сказал следующее: «Ваша проблема в том, что вы оправдываете свою низкую эффективность этой fashion-спецификой. То, что в других компаниях называется расточительством и халатностью, вы называете fashion-спецификой. Прежде чем продолжить консалтинговый проект, я рекомендую отказаться в вашей компании от словосочетания "fashion-специфика". Оно мешает вам увидеть проблемы, но помогает оправдать отсутствие результатов и необходимых компетенций, а главное, мешает вам использовать на полную катушку ваш потенциал роста».
Максим Батырев в своей книге «45 татуировок менеджера» назвал 21-ю татуировку так: «Признание специфичности смерти подобно». И я с ним абсолютно согласен.
При этом часто собственники приводят в пример практику работы своих конкурентов и добавляют: «У нас все так делают».
В этом случае я говорю: «Все это происходит до тех пор, пока в вашей «стране слепых» не появится хотя бы один одноглазый. Стоит одному серьезному инвестору вложиться в сильную команду и технологии на вашем рынке, как его компания тут же станет лидером отрасли».
Бизнес-технологии развиваются в первую очередь в тех отраслях, куда идут инвестиции; сейчас это ИТ-технологии, альтернативная энергетика и биотехнологии.
В некоторых сферах (например, продажа образования за рубежом, поставка дизельного топлива, строительство бассейнов) вообще не знают, что такое продажи; специалисты в этих отраслях занимаются информированием, они дорогие «говорящие головы». Чтобы проверить мое утверждение, достаточно взять трубку, позвонить в одну из компаний и послушать, как вам будут продавать. Никто не будет выявлять вашу потребность, предлагать варианты решений, корректно работать с возражениями ― вас просто будут «грузить» или вообще показывать, что вы зря позвонили.
Еще одно последствие «специфичного» стереотипа ― это персональное развитие собственника и его команды.
Собственник размышляет так: «Я двадцать лет в своей отрасли, кто и что может мне дать?» А его сотрудники учатся там, где учатся их отраслевые специалисты, посещают отраслевые конференции и семинары, общаются с профессионалами из этой отрасли. В результате они становятся «экспертами, которые знают все больше и больше о все меньшем». Когда собственник говорит мне, что он уже «сто пятьдесят лет» в своей отрасли, я отвечаю: «Это просто замечательно! Давайте используем мои свежие технологии, ваш прагматизм и вместе внедрим новые решения для вашей компании».
Часто бывает, что собственник расстается со стереотипом «Моя специфика очень специфична» в ходе консалтингового проекта. С ним работают специалисты, которые делают свой первый проект в его отрасли, они применяют системные бизнес-технологии, и его компания начинает расцветать еще ярче. После этого к собственнику приходит озарение: «Бизнес ― это система, и работает он по закону систем».
Известны случаи, когда правление убеждало собственника в специфике отрасли, занижало результаты, чтобы собственник не дай бог не догадался об истинном потенциале своей компании. Правление всячески блокировало появление консультанта в компании, а при его появлении коверкало план реализации решений, разработанных собственником и консультантом. В результате собственник был вынужден отказаться от консультанта, чтобы сохранить свою команду топ-менеджеров, объявившую консультанту скрытый бойкот. При этом собственник признал принятые решения эффективными и внедрил их, когда вернул себе управление своим предприятием. Эта ситуация была очень похожа на стахановское движение. Из-за стахановцев выработку на заводе увеличивали для всех рабочих, поэтому их не любили и действовало неформальное правило: «Увидел стахановца ― бей стахановца».
Что нужно для того, чтобы преодолеть «специфический» стереотип?
Видение системы. Нужно изучать, как работают системы. Есть правило: «Увидел специфику ― ищи аналогии ― выводи закономерности ― строй систему».
Уроки лидеров. Если в вашей отрасли нет эффективных компаний, нет отраслевых лидеров, ищите для себя примеры в смежных или других отраслях. Учитесь сервису у отелей, логистике у служб экспресс-доставки, продажам у ритейла, финансам у банков. Анализируйте конкурентов. И помните, что всегда есть у кого поучиться лучшим практикам: IKEA учится у Disneyland тому, как развлекать семьи на выходных, а McDonald’s учится утолять голод так же быстро, как батончик Snickers.
Погружение в специфику. Старайтесь учиться сами и направляйте своих специалистов учиться, посещать конференции в других отраслях, других специалистов. Открытия происходят на стыке бизнес-моделей. Вспомните конвейер Форда, после этого представьте позаказное приготовление пищи в кафе, а теперь соедините эти две истории ― и получите McDonald’s. А теперь добавьте к этому рынок инвестиций, и вы получите продажу франшиз McDonald’s. И напоследок «приправьте» все это законами рынка коммерческой недвижимости, и вы получите… правильно, McDonald’s. Домашнее задание: узнать, на каком виде услуг или продукта делают большую прибыль компании Ryanair и Xiaomi.
Смешанная команда. Формируйте кросс-отраслевые команды руководителей. Дополняйте свою отраслевую команду специалистами из других отраслей. А после того как добавили их в свою команду руководителей, помните о том, что нужно прислушиваться к их мнению.
